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Fernando Santaella Lores

Consultor Agile/ Agile Coach. Trabajando en el BBVA ejecutando tareas de coaching AGILE: análisis, implantación y gestión de Iniciativas de transformación de diversas unidades tanto de negocio como tecnología. 

 A estas alturas del partido todos los que hemos participado en implantaciones Agile contamos con multitud de libros, foros, cursos, certificaciones. En ellos podemos aprender los orígenes de Agile, valores, principios y diversos marcos de trabajo como Scrum, XP, Lean, Kanban, etc.

Durante mi experiencia implementando Agile desde las trincheras en una gran organización con distintos roles (Scrum Master, Product Owner, Coach, Consultor gestión del cambio), he observado que habitualmente son las áreas de tecnología las que “lideran” el cambio. Es cierto que se mejora de forma considerable el rendimiento y la involucración de los equipos de desarrollo, pero no es menos cierto que en alguno de los casos se produce un desapego por parte de los equipos de negocio.

Rafa Pagán. MSc, CBAP®, PMI-PBA®, PMP®, PMI-ACP®, CSM, CSPO, MCT, MCTS, MCITP, Comptia CTT+

Consultor Senior, Analista de Negocio, Docente y Director de Proyectos. 

www.rafapagan.es

Fomentar la colaboración entre el analista de negocio y el director de proyectos es un tema actual, pero con muy poca información y documentación académica sobre esta simbiosis o doble rol. Intentaré dar una visión global en este artículo sobre este tipo de relación.

Tradicionalmente, es usual que en proyectos de pequeña dimensión y pequeño riesgo haya un solape de roles.

Vamos a centrar nuestra atención en estas dos figuras y en esa casuística de que la misma persona sea analista de negocio y director de proyectos: ¿esto puede ser bueno para el proyecto en términos de entrega del mismo, en alcance, plazo y costo?, ¿en términos de calidad de producto y de aportación estratégica a la empresa, puede tener otro tipo de consecuencias?

By Andrew McGregor
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¿Te ha resultado difícil conseguir el compromiso de tu equipo, sponsor u otros interesados para la gestión de riesgos? Los practicantes de proyectos están enfocados de forma natural en la elaboración de entregables, y prefieren pensar sobre su siguiente fecha tope, en vez de preocuparse sobre algo que es posible que nunca ocurra. Algunos líderes de proyecto recurren a amenazar a su equipo para que hagan gestión de riesgos (“¿Piensa qué podría ocurrir si no lo hacemos?”), o sobornando a los miembros del equipo con promesas (“La vida será mucho más fácil si tienes éxito gestionando tus riesgos.”) Debería ser mejor conseguir que la gente cambie su comportamiento y gestione el riesgo por voluntad propia.

By Cornelius Fichtner, PMP - Making the PMBOK® Guide fun..

 You are asking yourself right now, “Where do I start to guarantee I pass the PMP^® exam in 30 days”? Be patient, stay calm, and continue to read this quick article to understand the steps of this process – how each step leads to the next. So remember – finish one step before starting the next to prevent yourself from becoming overwhelmed. Preparing for the PMP exam will take daily dedication to studying and understanding the material.

 Preparing for the PMP exam takes time and while I do NOT advocate a fast approach, sometimes there are “legitimate” reasons that require you to sit for the exam within 30 days (or sooner). Perhaps your employer has established this deadline for contractual reasons, perhaps you have found a highly desirable open position you would like to apply to but need the PMP for highest qualification, or perhaps you signed up to take the exam nearly a year ago but then you procrastinated and now you only have 30 days left before your eligibility runs out.