Autor: Benito Jiménez (https://www.linkedin.com/in/benito-jimenez/)
Value and benefit are by no means always obvious.
"Six Thinking Hats" (1985), Edward De Bono
A menudo se evalúa el éxito de un proyecto según las dimensiones clásicas de presupuesto, tiempo, alcance, calidad, … sin tener en consideración el contexto ni las condiciones en las que se desenvuelve. Es decir, el proyecto cumple con las expectativas, pero no consigue entregar los beneficios por los cuales se decidió llevarlo a cabo.
Pero… ¿qué es un beneficio?
Podemos definir como beneficio la mejora cuantificable resultado de acciones, comportamientos, productos o servicios considerada como una ventaja para uno o varios de los interesados.
Se tiende a confundir a los entregables de los proyectos (productos, servicios o nuevas capacitaciones) como beneficios.
A menudo se utiliza como sinónimo de “valor” de manera inexacta. Consideramos como “valor” el resultado de descontar el coste de conseguir el beneficio, al beneficio en sí.
Para cuantificar y cualificar el valor aportado por cada beneficio (la rentabilidad), entra en juego la figura del Analista de Negocio (Business Analyst) que se encarga de la evaluación de necesidades y colabora en el pre-proyecto donde va encuadrado el caso de negocio.
El Analista de Negocio utiliza diferentes métodos para evaluar el beneficio, como el descuento de flujos de caja, el Análisis Coste/Beneficio (CBA), o el Análisis Coste/Efectividad (CEA).
Como resultado se obtiene la relación de beneficios que aporten mayor valor, acorde con la estrategia de la organización.
Cambio en el paradigma de éxito del proyecto:
A pesar de que las empresas son cada vez más receptivas a la implementación de metodologías de gestión de proyectos, se ha observado una disonancia entre la estrategia corporativa y la gestión de proyectos. Este gap es el objetivo de la gestión de la realización de beneficios.
Realmente, un proyecto debería considerarse como exitoso en la medida en que genera los beneficios que se esperan de él.
Cuantificar los beneficios que aporta un proyecto puede ser difícil en algunos escenarios, debido a la subjetividad del que evalúa, sobre todo cuando los beneficios son intangibles (cuanto se mejora la experiencia de usuario, la valoración de marca, la satisfacción del empleado, …).
Supongamos el siguiente caso:
Consideremos como beneficio “Mejorar el servicio al cliente”. Para ello se desarrollará e implementará un nuevo CRM, que requerirá la implantación de equipamiento hardware y software, así como la formación del personal de soporte. También se realizarán cambios en los procesos para simplificar los trámites y se aumentarán los canales de comunicación (WhatsApp, RRSS, …).
Cualquiera de los puntos anteriores puede conformar un proyecto en sí mismo, con sus propios entregables.
Los beneficios se obtienen a medida que se implementan los entregables del proyecto y comienzan a producir el resultado esperado: los clientes pueden contactar con nosotros más fácilmente, los operadores acceden a la información de manera más eficiente reduciendo los tiempos de atención, … Todo esto suma para conseguir nuestro objetivo. A este concepto se le denomina Realización de Beneficios.
El desafío es mantener el trabajo del proyecto alineado, de principio a fin, con el caso de negocio y plan de gestión de realización de beneficios.
El propósito fundamental es maximizar el retorno de la inversión del proyecto considerando, tanto los beneficios tangibles como los intangibles y/o no financieros.
¿Cómo puede la Realización de Beneficios ayudar a las organizaciones?
Según los datos recogidos por PMI[i], el 83% de las organizaciones carecen de madurez en la realización del beneficio. Cuando se considera la gestión de la realización del beneficio como parte de la gestión de proyectos, se obtienen importantes mejoras en el rendimiento:
- Identificación de beneficios:
- El objetivo es poder determinar si los proyectos pueden generar los resultados de negocio esperados. Cuando se identifican antes del inicio del proyecto, los resultados mejoran un 26%.
- Es una responsabilidad compartida entre la dirección estratégica y los equipos de proyecto.
- Ejecución de beneficios:
- Implantación de Procedimientos: Cuando se incorporan procedimientos BRM, el ROI del 38%[ii] de los proyectos cumple o es mayor que el pronosticado.
- Métricas estandarizadas: Disponer de métricas específicas permite que el ROI del 19% de los proyectos cumpla o sea mayor que el pronosticado.
- Planificación de informes: Gracias a la información disponible, el ROI del 28% de los proyectos cumple o es mayor que el pronosticado.
- Mantenimiento de beneficios:
- Implantación de Procedimientos: En esta fase, el ROI del 69%[iii] de los proyectos cumple o es mayor que el pronosticado.
El factor más importante es que el proyecto realice los beneficios esperados. Para ello, se necesita que el proyecto se alinee a la estrategia de negocio, la cual define y especifica dichos beneficios como consecuencia del cambio que se produce cuando se implanta el cambio de forma sostenible en la compañía.
¿Qué es la Gestión de la Realización de Beneficios (Benefits Realization Management-BRM)?
Aplicando una aproximación poliédrica, podemos decir que el BRM es:
1.- Proceso de Cambio Organizativo. “El proceso de gestión u organización, de modo que los beneficios esperados que se derivan del uso de la IT se consigan de manera efectiva.”[iv]
2.- Proceso. “Identificación, definición, planificación, seguimiento y realización de los beneficios de negocio.[v]
3.- En el ámbito de la gestión de proyectos. “La iniciación, planificación, ejecución, control y soporte del cambio en la organización y sus consecuencias derivadas de los procesos de gestión de proyectos destinados a conseguir los beneficios previstos”.[vi]
4.- “Conjunto de procesos estructurados para cubrir el gap entre la planificación y la ejecución de la estrategia mediante el aseguramiento de la implementación de las iniciativas que aporten mayor valor.”[vii]
La BRM incorpora las actividades de gestión del beneficio al ciclo de vida del proyecto mediante la identificación de tres fases:
- Identificación de Beneficios: Determinar qué propuestas de proyecto pueden generar los resultados de negocio deseados.
- Ejecución de la gestión de beneficios: Su objetivo es minimizar el riesgo de los beneficios esperados y maximizar la oportunidad de ganar beneficios adicionales.
- Mantenimiento de los beneficios: Se asegura que los proyectos siguen creando valor después de la generación de los entregables.
¿Quién es el responsable en BRM?
Aunque la definición de los beneficios se realiza a un nivel estratégico, la responsabilidad de la gestión de los beneficios es transversal a la organización.
Aunque pueda estar claro el beneficiario final del proyecto, todos los niveles están involucrados, desde la alta dirección hasta la jefatura de proyectos.
También hay que tener en cuenta el paso a operaciones, por lo que también es importante incluir personal de operaciones en el equipo de proyecto o asignar algún rol en operaciones a algún miembro del equipo de proyecto.
¿Cuál es el rol del Jefe de Proyecto en BRM?
Puesto que la realización de beneficios se convierte en un pilar fundamental de la gestión de proyectos, el jefe de proyectos está en una posición única desde la que ayudar a la consecución de los beneficios detallados en el caso de negocio.
Por ello es fundamental su involucración desde las etapas tempranas del análisis estratégico para poder ganar una visión orientada a la creación de valor, más allá de enfocarse meramente en los entregables y las medidas tradicionales de éxito.
- Identificación de Beneficios:
- Contribuye en el desarrollo del caso de negocio y el plan de gestión de la realización de beneficios.
- Asegurarse de que se recojan las expectativas de los interesados (especialmente del dueño del beneficio).
- Colaborar con el director de programa y el analista de negocio.
- Ejecución de la gestión de la realización de los beneficios:
- Asegurar el compromiso del dueño del beneficio y director de programa con el plan de comunicación acordado.
- Incorporar el plan de gestión de la realización de los beneficios al plan de proyecto y compartirlo con el resto del equipo y demás interesados.
- Identificar los elementos críticos del plan de gestión de proyecto e incluirlos al plan de gestión de realización de beneficios.
- Informar al equipo de proyecto de beneficios emergentes detectados.
- Incluir en las lecciones aprendidas lo relacionado con el BRM.
- Mantenimiento de los beneficios:
- Asistir al dueño del beneficio en la transferencia e implementación de los resultados, de acuerdo con el plan de gestión de la realización de los beneficios.
¿Cuál es el rol de la dirección en BRM?
La dirección ejecutiva juega un papel fundamental, pues recae en ella la creación de la cultura sobre la gestión de la realización de los beneficios, asignando los recursos y las responsabilidades transversalmente en la organización.
El rol del patrocinador del proyecto es en realidad el de patrocinar la estrategia de cambio.
¿Y entonces?
La gestión de la realización de los beneficios se ha demostrado como un mecanismo de probado éxito para la generación de valor estratégico a través de la gestión de proyectos.
Puesto que todos los niveles de la organización tienen responsabilidad en la gestión de la realización del beneficio, es fundamental el impulso y el apoyo de la dirección.
Aquellas organizaciones que ha adoptado sus principios consiguen mejores resultados en la generación de valor, especialmente manteniendo la generación de valor más allá de la finalización del proyecto.
Referencias:
https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/practice-guides/benefits-realization
https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/thought-leadership/benefits-realization-management-framework.pdf
[i] https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/thought-leadership/pulse/identify-benefits-strategic-impact.pdf
[ii] https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/thought-leadership/pulse/benefits-focus-during-project-execution.pdf
[iii] https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/thought-leadership/pulse/sustain-project-benefits-optimize-value.pdf?v=30dce373-17a5-4068-84fa-d15c150e856a
[iv] John Ward; Roger Elvin. "A new framework for managing IT‐enabled business change". (Information Systems Journal, 1999)
[v] Steve Jenner. “Managing Benefits”, (APMG International 2012),
[vi] Amgad Badewi. “The impact of project management (PM) and benefits management (BM) practices on project success: Towards developing a project benefits governance framework”. (International Journal of Project Management, Vol. 34, 2016).
[vii] Carlos Eduardo Martin Serra; Martin Kunc. "Benefits Realisation Management and its influence on project success and on the execution of business strategies". (International Journal of Project Management, Vol. 33, 2014).