PMI Madrid Spain

Artículos

Autor: Carlos Valls (https://www.linkedin.com/in/cvalls/)

Carlos Valls

Una de las tareas que suelen ser necesarias la fase de iniciación de los proyectos es el benchmarking; término sajón acuñado por Xerox que se refiereal desarrollo de comparativas entre distintos productos. Gracias a estas comparativas es posible identificar que herramienta es la mejor para cubrir un cierto conjunto de requisitos.

Sin embargo, aunque se trata de una tarea imprescindible, la realidad es que no es siempre bien recibida dentro de los equipos. Quizá por alguna de estas razones:

  • Su enunciado puede estar insuficientemente definido. Por ejemplo, “Hay que comprar un programa que permita editar texto”.
  • Hay desconocimiento del área de aplicación de las herramientas. Por ejemplo, “Necesitamos comparar equipos de tomografía axial para animales.”
  • Hay ideas preconcebidas sobre alguna de las herramientas. Por ejemplo, “Si ya tengo xxx que funciona, para qué buscar otra.”
  • Implica un esfuerzo inicial muy importante. Por regla general, se necesita leer y asimilar una gran cantidad de información.
  • Existe la sensación inicial de pérdida de tiempo. Únicamente aquellos que conocen el valor aportado, se sienten capaces de llevar a cabo una evaluación rigurosa.
  • Por regla general, hay presión para que los resultados estén cuanto antes.
  • No hay una metodología que asegure que el resultado será la elección de la mejor herramienta en función de parámetros objetivos.

Es un hecho: Si se desea calidad, hay que establecer un procedimiento que permita alcanzar los resultados. Las metodologías basadas en la improvisación como  “Avanced System Management”, -  traducida al castellano comoA Salto de Mata” -  no ayudan precisamente a mejorar los resultados.

Bromas aparte, en el presente artículo propongo un novedoso procedimiento para simplificar la vida a los equipos de desarrollo. En siete sencillos pasos se obtiene una puntuación objetiva sobre cada herramienta a comparar. Un paso adicional, determina cuál de estas herramientas es la que será elegida finalmente.

Autor: Raúl Fernández Cuenca (https://www.linkedin.com/in/raulfernandezcuenca/)

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En el primero de los artículos de esta “saga” sobre herramientas empleadas en la disciplina de Análisis de Negocio, hacíamos un breve repaso a las áreas de conocimiento en las que el Project Management Institute divide su certificación del PMI-PBA y nos introducíamos directamente en este mar de 110 herramientas, a través de la primera de sus áreas de conocimiento: La evaluación de necesidades o, como dirían los anglosajones, Needs Assessment.

Veíamos igualmente que, a través de esta evaluación buscamos alcanzar un entendimiento completo de la situación, detectar posibles problemas y/o oportunidades para finalmente proponer recomendaciones y planes de ejecución que nos permitan llevarlos a cabo.

En las siguientes líneas, continuaremos explicando los principales objetivos de la segunda de las áreas de conocimiento del PMI-PBA: Compromiso de los grupos de interés (Stakeholder Engagement) y enumeraremos herramientas y técnicas utilizadas que facilitarán poder alcanzar dichos objetivos.

Cabe siempre recordar que muchas de estas herramientas puede que no necesitemos utilizarlas nunca a lo largo de nuestra carrera profesional como Analistas o Jefes de Proyectos, pero abren un amplio abanico de opciones a elegir, cuando se presenten los problemas en nuestro día a día.

Autor: Raúl Fernández Cuenca (https://www.linkedin.com/in/raulfernandezcuenca/)

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Son numerosas las herramientas y técnicas utilizadas en la práctica de la Gestión de Proyectos y del Análisis de Negocio. Algunas las utilizaremos a diario a lo largo de nuestra carrera profesional pero otras muchas, dada la idiosincrasia de cada puesto de trabajo, es posible que nunca lleguemos a necesitarlas.”
Así comenzaba el apartado dedicado a las herramientas utilizadas en Análisis de Negocio de la Miniguía de Análisis de Negocio que nuestro Grupo de Interés presentó el pasado mes de Noviembre, en el XVI Congreso de Directores de Proyecto organizado por PMI Madrid, Spain.

Y es que son más de un total de 110 diferentes herramientas las que podemos utilizar a lo largo de las 6 áreas de conocimiento en las que el PMI-PBA divide la disciplina de Análisis de Negocio. Este artículo, pretende ser el primero de varios, en los que iremos enumerando todas y cada una de ellas, agrupadas por Área y Grupo de Herramientas al que pertenecen.

La intención de la creación de esta serie de artículos no es la de entrar en detalle en todas ellas, porque esto sería objeto de escritura de un libro completo, sino la de hacer un breve repaso que permita servirnos como guía de consulta rápida del objetivo principal de cada área de conocimiento y la enumeración de las herramientas utilizadas en cada una de ellas.

Autor: Benito Jiménez (https://www.linkedin.com/in/benito-jimenez/)

Benito Jimenez 

Value and benefit are by no means always obvious.

"Six Thinking Hats" (1985), Edward De Bono

A menudo se evalúa el éxito de un proyecto según las dimensiones clásicas de presupuesto, tiempo, alcance, calidad, … sin tener en consideración el contexto ni las condiciones en las que se desenvuelve. Es decir, el proyecto cumple con las expectativas, pero no consigue entregar los beneficios por los cuales se decidió llevarlo a cabo.

Pero… ¿qué es un beneficio?

Podemos definir como beneficio la mejora cuantificable resultado de acciones, comportamientos, productos o servicios considerada como una ventaja para uno o varios de los interesados.

Se tiende a confundir a los entregables de los proyectos (productos, servicios o nuevas capacitaciones) como beneficios.

A menudo se utiliza como sinónimo de “valor” de manera inexacta. Consideramos como “valor” el resultado de descontar el coste de conseguir el beneficio, al beneficio en sí.

Para cuantificar y cualificar el valor aportado por cada beneficio (la rentabilidad), entra en juego la figura del Analista de Negocio (Business Analyst) que se encarga de la evaluación de necesidades y colabora en el pre-proyecto donde va encuadrado el caso de negocio.

El Analista de Negocio utiliza diferentes métodos para evaluar el beneficio, como el descuento de flujos de caja, el Análisis Coste/Beneficio (CBA), o el Análisis Coste/Efectividad (CEA).

Como resultado se obtiene la relación de beneficios que aporten mayor valor, acorde con la estrategia de la organización.

Autora: Ninfa Muñoz (https://www.linkedin.com/in/ninfa-munoz-pmp-psm/)

Ninfa Muñoz 

“Los directores de proyectos estamos evolucionando a ser directores de iniciativas. No hablamos ya de la entrega técnica de la solución con éxito, sino lo que es más importante, la realización de los beneficios esperados y tipificados antes, incluso, de plantear el lanzamiento del proyecto”. Esta es una declaración de Rafael Pagán @https://www.linkedin.com/in/rafapagan/ basada en sus años de experiencia como Director de Proyectos y liderando el Grupo de Interés en Análisis de Negocio y Dirección de Proyectos en el Capítulo de Madrid.  https://pmi-mad.org/quienes-somos-2/grupos-de-interes2/gi-analisis-negocio