Jesús Plaza Rubio
Project Manager de la Oficina de Proyectos TIC
Canal de Isabel II Gestión, SA
www.gestioncanal.es
Este artículo pretende dar una visión particular de cómo y en qué condiciones se puede instaurar una oficina de dirección de proyectos (PMO) con bastantes garantías de éxito mediante la exposición de un caso real. Está basado en mi experiencia profesional y me mueve a redactarlo la asistencia a eventos en que se expone la implantación de una PMO como una aventura compleja, larga y con alto riesgo de fracaso.
En este caso no ha sido difícil, tampoco fácil, más ahora si sabes cómo hacerlo. Espero que sea de ayuda al lector.
El Modelo de PMO
El modelo de PMO en que se basa este artículo es el de 'torre de control', gestiona proyectos del área TIC aunque también alguno de otras disciplinas. La PMO estaba y está formada por cuatro expertos en la Dirección de Proyectos con ayuda externa sobre todo al inicio de cada aventura, y sobre todo con muchas ganas y mucha fé. Desde la PMO se da apoyo a los Jefes de Proyecto que dirigen sus proyectos en la organización.
En cuanto a la Dirección de Proyectos, la PMO participa principalmente en:
- el inicio del proyecto: validando formalmente las peticiones de ofertas (RFQs), las invitaciones a contratar (IFBs) y el Plan de Dirección del Proyecto.
- en el seguimiento y control de la gestión del los proyectos: poniendo énfasis en el progreso sobre la planificación, los riesgos y la elaboración de las métricas.
- y por último en el cierre del proyecto (cierre formal tras la finalización, verificación de las entregas y su calidad, elaboración de encuestas de satisfacción y recopilación y divulgación de las lecciones aprendidas)
Los Factores Críticos de su Éxito
Apoyo de la dirección, pero apoyo de verdad, con una definición clara de sus funciones, sus responsabilidades y, lo más importante, su autoridad.
Planteamiento de la implantación de la PMO como un proyecto en grandes Fases. Plantearse una estrategia de implantación a largo plazo, con objetivos claros fijándolos en hitos a conseguir.
Los objetivos de la PMO no fueron muy ambiciosos aunque sí rápidamente alcanzables. Me explico, se hizo una implantación sencilla y rápida que aportó valor en poco tiempo, y que evolucionó por sí misma en la medida que fue demostrando su valor mediante la aportación que hizo a la organización, así la propia organización fue la que tiró de la PMO y la hizo crecer.
Gestión del cambio. Divulgación de la PMO en la organización realizada por la propia PMO y el apoyo de la Dirección.
Estar al servicio de los Jefes de Proyecto, pero sin ser su oficina administrativa. Desde el soporte puntual, pasando por la formación y llegando al coaching.
La PMO es resiliente, afronta cambios y se adapta, tanto para lo positivo como para lo negativo que la acontece.
El Proceso de Implantación
Los pasos que se dieron para la implantación fueron los siguientes:
- Elección de una Metodología estándar con el fin de no reinventar y poder hablar el mismo lenguaje que otros Directores de Proyecto. En este caso la elección fue la del PMI™.
- Formación básica en el estándar elegido (*).
- Formación profunda en el estándar elegido (*).
- Definición de una metodología propia basada en el estándar elegido (*), Modelado el estándar y adaptación al modelo de organización. Definición de procesos sencillos pero robustos que no entraran en conflicto con los procesos propios de la organización. El modelado de la metodología tuvo en consideración a la organización, no se trató de hacer reingeniería de procesos, sino de definir y dar soporte al proceso, normalmente trasversal, de Dirección de Proyectos.
- Elaboración de plantillas de ayuda (*) para todos los documentos que se gestionen en un proyecto. Plantillas flexibles, con sugerencias más que con obligaciones, dejando libertad al Director de Proyecto. De esta manera las propias plantillas se han ido enriqueciendo con las aportaciones de los diferentes proyectos.
- Elección de Métricas de estado y progreso de los Proyectos (*), digo elección, ya que se adoptaron métricas estándar, ya definidas y puestas en valor. Se orientaron en dos sentidos, tanto para reportar a la dirección de la organización, como para dar a conocer el estado del Proyecto en el detalle que se hubiera decidido en el Plan de Dirección del Proyecto.
- Divulgación (en la organización) y formación (de los Directores de Proyecto) de la Metodología propia de la Organización.
- Implantación de la Metodología en la Dirección de Proyectos sencillos, para rodarla, y rápidamente, se abordó uno emblemático para la organización.
(*) Estos pasos solaparon unos con otros.
Las Herramientas
La implantación de una herramienta de Dirección de Proyectos de mercado tiene sus costes e impactos, obviamente la elaboración de un Caso de Negocio es lo más recomendable.
Existe el riesgo latente, fundamentado en que está más que demostrado que la implantación de la mejor herramienta no garantiza el éxito del proceso que se quiere automatizar, es más, normalmente se incurren en costes excesivos cuya amortización se ve muy lejana y puede provocar un fracaso estrepitoso.
En el caso que se expone las herramientas utilizadas, durante sus primeros dos años de existencia fueron las más económicas y manejables del mercado (no había presupuesto para otras), en mi opinión, aunque parezca raro, fue una ventaja:
- Explorer de Windows™: carpetas compartidas organizadas como repositorio de información
- MS Office™: Powerpoint, Word, Excel: para plantillas, presentaciones, documentos, métricas, encuestas...
- MS Project Professional™: para planificación en alcance y tiempo, y control de la EDT en detalle.
- Mail: Como sistema de notificaciones.
Los Valores Aportados
La clave del éxito de la PMO es el valor aportado a la organización, éste es el motor de la PMO. Sin valor no hay PMO, con valor crece por sí misma.
Como ejemplos, aunque puedan no parecer grandes valores, fueron los iniciales, y sirvieron de motor a la PMO:
- Análisis, simplificación y estandarización del proceso de Dirección de Proyectos.
- Definición de
- las áreas de conocimiento de la Dirección de Proyectos que se controlaban menos, como la gestión de los cambios, de los riesgos, de la comunicación y de la calidad. Alcance, tiempo, coste y recursos ya estaban muy controladas, aunque no de manera estándar.
- los procesos de Inicio, Seguimiento y Control y Cierre, los dos primeros clave en el éxito del proyecto y el tercero clave en la evaluación, valoración y finalización real del mismo. La Planificación y la Ejecución estaban controladas aunque tampoco de manera estándar.
- Estandarización de toda la documentación de gestión de los proyectos.
- Elección de las mejores métricas estándar que se aplican a todos los proyectos. Los proyectos se miden con las mismas técnicas, las cuáles incluso permiten la agregación de proyectos (programas y carteras).
- Facturación según Valor Ganado.
- Soporte y ayuda real a los Directores de Proyecto en su trabajo.
- Facilidad del reporte a la dirección de la organización en cuanto a proyectos, programas y carteras.
La Evolución de la PMO
El planteamiento que ha expuesto se basa en la experiencia real que me permito valorar como un caso de éxito ya que nuestra PMO sigue viva y evolucionando tras 6 años de historia. Se han abordado y desarrollado proyectos propios en la PMO como:
- Implantación de una herramienta de Gestión de Proyectos
- Adaptación del modelo de Proyectos a la Gestión de Servicios de Soporte
- Elaboración Cuadro de Mandos de la dirección de proyectos.
- Elaboración Cuadro de Mandos TIC de la organización.
- Elaboración y seguimiento de Casos de Negocio.
- Gestión de la Cartera de Proyectos.
- Metodología de Gestión de Proveedores