PMI Madrid Spain

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María Elena Fernández Jaén, PMP

Directora de Proyectos

 

Mucho se ha escrito sobre metodologías, habilidades y buenas prácticas en la dirección de proyectos, y quizás no lo suficiente sobre las Oficinas de proyectos (en adelante, PMO): el valor que puede aportar a una organización, las dificultades que podemos encontrar durante su implantación, y especialmente, sobre la estructura organizativa y tipo de PMO que más interesa.

 

Si nos planteamos la implantación de PMO en nuestra organización, existen muchos factores a tener en cuenta; este artículo pretende buscar algunos de esos factores que deberíamos considerar a la hora de proponer una solución que pueda garantizar su éxito.

Para conseguir el fin propuesto en este artículo, haremos el siguiente ejercicio:

Primero, vamos a pensar en un escenario imaginario de una organización que no cuenta con ningún tipo de Oficina de Proyectos.

Segundo, vamos a identificar y comprender esos ""factores impulsores"" que nos ayudarán a introducir una PMO en nuestra particular empresa imaginaria.

Para empezar, deberíamos hacer las siguientes reflexiones:

  • El personal directivo, clave de esa organización imaginaria,

¿Está convencido que se requiere una PMO? ¿Están alineados en su nivel de autoridad? ¿Se tienen claros los beneficios que se desean obtener? ¿Sus procesos son lo suficientemente maduros para captar el valor de esa PMO y así poder cumplir con el compromiso que se requiere para su éxito? ¿Su personal está suficientemente preparado y formado para afrontar este cambio cultural dentro de la gestión de proyectos en la empresa?

Si las respuestas a esas reflexiones son positivas y nos llevan a seguir adelante, solo cabe preguntarnos: ¿Cuáles son esos factores que se mencionan anteriormente? ¿Podemos identificarlos?

En general, serían aquellos factores que nos garanticen un buen inicio y evitemos errores del pasado.

El inicio es clave, y debemos aplicar la mayor atención ya que sería el pilar de nuestra peculiar implantación de PMO en ese escenario imaginario.

Primer factor. La implantación de una PMO debe ser tratada dentro del marco de un proyecto, por su complejidad y su posicionamiento estratégico dentro de cualquier organización.

Un proyecto que necesitará de un objetivo y alcance claros, un Plan que contenga la organización y líneas a seguir a lo largo de su ciclo de vida, un Plan de Comunicación que concrete compromisos tempranos y mantenga conversaciones formales e informales con interesados clave, y recabe información que se necesitará para acometer la implantación de la PMO, tal como se abordaría en cualquier otro proyecto.

Toda organización debe convencerse que la implantación de una PMO es un proyecto en sí mismo, ya que necesita de un tiempo, un plan y una gestión de riesgos para poderlo llevar a cabo.

Una vez enfocado e iniciado como proyecto, un segundo factor sería conseguir la involucración y compromiso de los usuarios afectados por este cambio cultural. No podemos olvidar que se ven afectadas personas en este tipo de cambio, por lo tanto, puede ser relativamente difícil al tratar con sentimientos, emociones, e intereses personales y profesionales, por lo que se hace más compleja la gestión.

Pero ¿cómo podemos conseguir ese ambiente de colaboración y trabajo en equipo entre todas las personas interesadas en este proyecto?

Una posible solución sería hacerles participes con su opinión a través de encuestas de valoración, y también contar con su colaboración a la hora de realizar el Plan de Implantación.

Un tercer factor a tener en cuenta sería el planteamiento del tipo de PMO y su estructura en función del tamaño de la organización.

Es decir, en el caso más extremo donde imaginemos una gran empresa con multitud de departamentos y diferentes funciones, podríamos proponer un único nivel de control central, o bien, proponer varias PMO''s "federadas" por cada conjunto de departamentos afines en sus funciones, que se gestionen a través de procesos comunes y aceptados previamente entre ellas; o bien, una solución mixta de una cartera de proyectos central y varias PMO''s.

Cada una de las soluciones propuestas pueden ser más o menos válidas, y con mayor o menor riesgos y costes, en función de las líneas estratégicas de la organización y la criticidad de sus proyectos.

Resolver este factor de la forma más idónea posible requiere un análisis y estudio minucioso de la organización, ya que, cada una de las propuestas mencionadas, debe conseguir un equilibrio entre coste y beneficios a medio/largo plazo.

Una vez superado este paso, un cuarto factor que deberíamos contemplar para este inicio, es el nivel de maduración de los procesos existentes, y la identificación de carencias que obliguen a crear nuevos procedimientos, e incluso la implantación gradual de un método de dirección de proyectos que tenga como finalidad que todos los proyectos sean gestionados de la misma forma.

Finalmente, el factor determinante dentro de este proceso de inicio es la definición de la Visión y de los objetivos de la PMO que deseamos implantar.

La visión como imagen hacia donde se quiere llegar, sobre cómo se quiere conseguirlo, o como se desea que nos vean dentro de un futuro definido

Y para ello deben definirse las métricas e indicadores claros y medibles en el tiempo con el fin de conocer periódicamente si se han alcanzado las metas planificadas.

En definitiva, este camino que deseamos abordar, no es fácil.

En mi opinión, una PMO, o bien una estructura basada en varias PMO''s ""federadas"" , se debería enfocar en el sentido que se obtengan beneficios, y no solo como una simple oficina donde se recabe información y se elabore para su entrega a la alta dirección.

En conclusión, en cualquier tipo de organización o compañía, hay muchas formas de implementar una PMO exitosa. Diferentes organizaciones tienen diferentes necesidades, y en función de las mismas, hay que plantearse el tipo y estructura de Oficinas de Proyecto.

Hay que recordar que si la implantación de una PMO no está evolucionando adecuadamente, o tal como se tenía previsto, es posible que no sea lo correcto para la empresa, al menos en ese momento. En estos casos, no debemos tener la percepción que la implantación de la PMO ha sido un fracaso, sino hay que pensar que diferentes organizaciones tienen diferentes necesidades en función de diversas circunstancias y momentos.

Como punto final, solo recordar el mensaje al principio de este artículo:

"En todo proyecto, un buen inicio es un factor clave para garantizar el éxito; y en particular, a la hora de implantar una PMO en cualquier organización".

Los factores impulsores deberían girar alrededor de lograr un equilibrio entre procesos, personas y herramientas.
Por lo que, Identificar, comprender y gestionar esos factores es clave para garantizar el éxito de este tipo de proyectos.