Cristina Bombín del Palacio, PMP

Directora de Proyectos TIC con más de 15 años de experiencia

Voluntaria responsable del área TIC del G.I. Proyectos Públicos

El Manifiesto Agile fue publicado hace 18 años, en febrero 2001 en Snowbird, Utah. En este manifiesto  se sentaron las bases para una auténtica revolución en la manera de construir software. Una nueva manera basada la flexibilidad, la adaptación al cambio y la comunicación entre los individuos, poniendo del foco en la colaboración entre todo el equipo de desarrollo y los responsables por parte del negocio.

Este cambio de paradigma, puede resumirse en estos estamentos del Manifiesto Agile:

“Estamos descubriendo formas mejores de desarrollar software tanto por nuestra propia experiencia como ayudando a terceros. A través de este trabajo hemos aprendido a valorar:

  • Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas
  • Software funcionando sobre documentación extensiva
  • Colaboración con el cliente sobre negociación contractual
  • Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan

Esto es, aunque valoramos los elementos de la derecha, valoramos más los de la izquierda.”

A lo largo de estos años, hemos ido viendo, como, en los distintos sectores, cada vez más proyectos TI, se acogían a los principios del manifiesto Agile, tomando aquello que realmente les aportaba valor de este marco metodológico, que, cómo todos, es flexible y adaptable.

En el  estudio Standish Group -Chaos Report 2015, se refleja que la utilización de Metodología Agile favorece el éxito de los proyectos más que la utilización de las metodologías tradicionales (en cascada). Analizando en más detalle el resultado del informe, se muestra que Agile mejora las probabilidades de éxito de los proyectos frente a distintas variables tales como el tamaño del proyecto o de la organización. Los proyectos pequeños son notablemente más exitosos que los proyectos grandes, para ambas metodologías.

Fig. 1:  Éxito o fracaso de los proyectos en función de la Metodología utilizada (Agile vs. Cascada)

¿Por qué el sector público no adopta metodologías Agile de la misma manera que se está adoptando en el sector privado?.

En el gráfico adjunto procedente del versionone-12th-annual-state-of-agile-report.pdf (encuesta realizada en organizaciones de todo el mundo 55% pertenecientes a Norte América y 27% en Europa), se muestra la poca penetración de Agile en este sector. El uso de metodologías ágiles a nivel de Gobierno se sitúa en torno al 6% (según el informe de VERSIONEONE 2018), con un incremento de un punto, desde el 5%, desde 2015 .

En España, responsables TI del Sector Público, manifiestan estar convencidos de que la utilización de enfoque Agile impulsaría el éxito de sus proyectos, al lograr disminuir el gap entre las necesidades del negocio / cliente final y el desarrollo realizado, proporcionando la flexibilidad tan necesaria en estos tiempos tan cambiantes, pero se encuentran con dos principales barreras: La contratación en la Administración Pública y su propia organización interna.

Sobre la forma de contratación, no están establecidas las pautas sobre cómo proceder a la hora de licitar un desarrollo bajo metodología Agile. Las variables alcance, tiempo y presupuesto en todo concurso público son fijadas de antemano. La Ley de Contratación Pública está diseñada para proteger a la institución contratante y para prevenir ante un posible fracaso, detallando al máximo lo que se está adquiriendo, cómo y cuándo será entregado, lo que permite redactar de antemano las posibles penalizaciones al proveedor si esto no ocurre. Agile requiere confianza, muchísima confianza. No se trata de eliminar la protección de la Administración, que debe continuar existiendo como garante del buen uso del dinero público, pero si se hace necesario que la Administración trabaje en unos modelos de pliegos / contratos que facilitasen esta colaboración proveedor – entidad contratante, sin que se disminuya su necesario nivel de protección. El desarrollo y difusión de estos modelos de licitación facilitaría la contratación Agile a pequeños organismos.

La otra barrera de entrada encontrada está en el interior de la propia Administración. La organización interna de las entidades públicas, no facilitan el modelo colaborativo tan necesario para el éxito de una iniciativa Agile. La parcelación de funciones y en ocasiones el tan elevado gap entre “responsables del negocio” y los responsables de tecnología puede ser una barrera más alta incluso que el modelo de contratación. Esta revisión de la organización interna requerirá una paciente gestión del cambio, que irá produciéndose a medida que los resultados muestren éxitos.

Aún así, el panorama no es desolador, encontramos iniciativas como el Ayuntamiento de Barcelona que, en 2017, lanzó el Plan de transformación digital Agile y que está poniendo en práctica en el Instituto Municipal de Informática (IMI). En este Plan manifiesta la intención estratégica del Ayuntamiento de Barcelona de desarrollar proyectos de servicios digitales siguiendo las metodologías Agile.

Otros organismos, están utilización sus grandes contratos de externalización de servicios TI, para ir lanzando dentro de ellos iniciativas en modelo Agile. Así están procediendo algunas organizaciones de la Administración General del Estado (AGE) como pueden ser  SEPE y la AEAT. Este modelo es también el elegido por Ayuntamiento de Madrid.

En conclusión, las metodologías AGILES han llegado para quedarse y lo han hecho  demostrando su éxito. La Administración Pública apuesta por ir incorporándolas, pese a las barreras encontradas, y se están dando los pasos necesarios. Estos pasos deberían ser acompañados por un marco normativo facilitador.

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