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Las 5 Razones para iniciar un Proyecto

¿Sabes qué impulsa a iniciar un proyecto? 

Una organización, cuando decide poner en marcha un nuevo proyecto, no lo hace de manera arbitraria o por un impulso incontrolado. O al menos no debería ser así. Siempre va a obedecer a alguna razón.

¿Y qué impulsa a dedicar energía, recursos y talento a iniciar un nuevo proyecto? En el ánimo de tal decisión habrá seguramente una combinación de factores.¿Podríamos llegar a categorizar unas razones concretas como factores impulsores de proyectos?

A continuación veremos como cuales son las 5 razones que según la Guía de los Fundamentos para la Gestión de Proyectos PMBOK6 se establece para dar inicio a un nuevo proyecto. Cual es el contexto de iniciación de nuevos proyectos.Toma nota para tu examen de Certificación PMP

¡Empecemos!

La Neuroeducación para Habilidades Empresariales

“Aprender algo, si hay que aprenderlo bien, hay que hacerlo con alegría, que es cuando se aprende, es cuando te da gusto”.

Esta cita es del neurocientífico Francisco Mora, que dice que considerando que aprendemos y enseñamos a través de nuestro cerebro, conocer sus funciones es evidentemente, la única forma de anclar la enseñanza sobre bases sólidas y no sobre opiniones.

Los estudios de neurociencia indican que antes que seres racionales somos seres emocionales. Todo lo que nos entra por los 5 sentidos, pasa por el tamiz de lo emocional antes de que se le imprima un significado, un color, si es bueno o malo, si hay recompensa o castigo…por eso se dice que no hay razón sin emoción. No existe pensamiento sin antes estar teñido por la emoción.

Tanto en la enseñanza escolar como en la empresarial debemos pasar lo que se enseña por el filtro de la emoción. Solo se puede aprender aquello que te llama, que te dice algo. Aquello que rompe el esquema, aquello que destruye la monotonía. ¿Y qué es lo que despierta la atención?

El lado oscuro del Proyecto Ágil

Últimamente leo muchos artículos de la comunidad ágil atacando la figura del project manager y la disciplina del project management. Me llega el mensaje de que los project managers ya no somos necesarios en los proyectos software. Se dice que estamos en el lado oscuro. Impedimos el buen desempeño del equipo, el trabajo de buena calidad, la orientación al valor, el ritmo sostenible, el espíritu de equipo, la creatividad, el sentido común, etc., etc.

Es verdad que muchas veces se observa todo esto en los proyectos software, pero ¿seguro que siempre es por culpa del project manager? Y cuando lo es, ¿seguro que ese project manager está dirigiendo correctamente el proyecto ágil?

Estas lecturas me impactan profundamente porque yo me considero, como muchos otros colegas, parte activa de la comunidad ágil, y de verdad que no sentimos que estemos en el lado oscuro cuando nos toca dirigir un proyecto ágil. Cuando hablan de suprimir nuestro rol, nos preguntamos: Entonces ¿quién se va a responsabilizar de terminar el proyecto en plazo y dentro del coste aprobado? Y seguramente nuestros jefes se preguntarán: Entonces ¿a quién le vamos a echar la culpa cuando el proyecto salga mal? ;-D

DECADENCIA O EXPERIENCIA ¿Cuál de los dos caminos nos acompañará en la recta final hacia la JUBILACIÓN?

¿Decadencia o Experiencia?,  preocupante reflexión.

Reflexión que viene a mi mente a través de un recuerdo de la niñez.

Un día cualquiera, paseando por el parque con mis padres, observé a dos  personas de edad avanzada sentadas en un banco; hablaban  entre ellos con entusiasmo y, al mismo tiempo, con nostalgia. Ante mi curiosidad sobre cuál sería su tema de  conversación, mis padres complacían mi interés de la siguiente forma: “seguramente estarán intercambiando sus vivencias del pasado y probablemente sean experiencias de su etapa laboral; a lo largo de nuestra vida acumulamos muchos años y muchas horas en nuestro puesto de trabajo… lo entenderás cuando seas mayor”. La explicación de mis padres cubrió mi curiosidad aunque no terminaba de comprender como esa experiencia podía desembocar en una  conversación melancólica entre dos personas, aparentemente jubiladas, en un parque.

La importancia del Scrum Master y algunos errores muy comunes de la gestión de proyectos Agile

AlfonsoAriasA

Alfonso Arias Aguilera, PMP

Técnico Senior de Reporting

BBVA


Linkedin: https://www.linkedin.com/in/alfonsoarias/

 

Participo desde hace algunos meses en un proyecto con el rol de Scrum Master y he visto en  ocasiones cuestionada su importancia e incluso su necesidad en contraposición con el rol de Product Owner cuya necesidad nadie cuestiona.

Con este artículo pretendo explicar algunas de las funciones que desempeña el Scrum Master y que sea el lector el que valore la necesidad o no de este rol en la metodología agile.

Pero empecemos por el principio. ¿Qué significa el rol de Scrum Master? Cada uno lo define a su manera: facilitador del proyecto, protector del equipo, etc. A mí me gusta verlo como la persona que tiene que velar porque se cumpla la metodología agile y esto significa hacer que cada miembro del equipo cumpla con su rol. Por recurrir a una metáfora, el Scrum Master es el perro pastor que hace que el rebaño no se descarríe y que el equipo no pierda el foco del proyecto.  

En la metodología agile existen una serie de reuniones o ceremonias que se repiten en cada iteración o sprint (la duración del sprint suele ser de 15 días):

  • sprint planning (al comenzar el sprint)
  • daily meeting (diariamente)
  • refinamiento (1 o 2 por sprint)
  • sprint review (al terminar el sprint)
  • retrospectiva (al terminar el sprint)

Es muy importante que estas reuniones de equipo se mantengan durante toda la duración del proyecto y es una de las principales tareas que tiene el Scrum Master. Esto no significa que las reuniones las convoque el Scrum Master pero si debe asegurarse de que tengan lugar en tiempo y forma.  Con tiempo y forma me refiero a que cada reunión tiene un time-box establecido o duración máxima de la reunión y unos participantes concretos.

A continuación describo brevemente en qué consiste cada ceremonia.