ABSTRACT

 El análisis de riesgos en los proyectos, dentro de la globalidad existente, es una herramienta necesaria y fundamental ante el actual mercado competitivo. Sin duda, esta clase de sucesos siempre ha existido y de una manera u otra se han tenido que afrontar.

Dada la complejidad de los proyectos, se ha de realizar una adecuada gestión que garantice un uso eficiente de los recursos. No solo es necesario plasmar una planificación estratégica de los portafolios o programas de las compañías, además se debe analizar cada proyecto de manera específica con independencia de su tipología y singularidad para desarrollar la identificación de los sucesos.

Implantar de manera defectuosa la gestión de riesgos, o no hacerla con las herramientas adecuadas, es una de las principales causas de fracaso de los proyectos.

Por todo esto, hay que llevar adelante una planificación estratégica de la organización como un conjunto de buenas intenciones; además, se deben desarrollar mecanismos que los plasmen en la práctica.

De estas necesidades se estableció una serie de metodologías, normas, buenas prácticas o estándares y sistemas de gestión de riesgos: PMI®, IPMA®, COSO®, ISO®, etc.

 

PALABRAS CLAVE: Gestión de Riesgos, planificación estratégica, uso eficiente de los recursos, KPI (Key Performance Indicator), KRI (Key Risk Indicator), EPC (Engineering, Procurement and Construction), Matriz de Riesgo, Lecciones Aprendidas.

INTRODUCCIÓN.

Los proyectos EPC, en la modalidad llave en mano, están inmersos en situaciones de riesgos. Por lo general, el contratante (cliente) exige especificaciones técnicas y controles a los entregables que afectan el tiempo, los costos y la calidad del proyecto. Por tal motivo, la gestión de riesgos debe considerar a las personas, los procesos y la tecnología.

Los gerentes de los proyectos EPC, al no poseer competencias y habilidades en la gestión de riesgos, se encuentran ante situaciones imprevistas y problemas que afectan los desarrollos constructivos. Cuando no se pueden identificar y gestionar a tiempo se convierten en sucesos posibles y probables de riesgos en el futuro.

El objetivo general de este trabajo es determinar el grado de riesgo en los proyectos EPC a través de la implantación y desarrollo de una metodología de identificación y mejora en los procesos. Igualmente, se establecerán indicadores de gestión (KPIs), que permitan parametrizar los sucesos de riesgos; se identificarán metodologías empleadas en diferentes proyectos; se analizarán las técnicas empleadas y los resultados obtenidos en proyectos “llave en mano” y se hará una propuesta de mejora para el proceso de identificación de riesgos en los proyectos EPC. 

ESTUDIO DE LAS PUBLICACIONES Y BIBLIOGRAFIA EXISTENTE

Se han revisado artículos publicados en diferentes revistas, congresos y seminarios, también libros y tesis doctorales; tanto localmente como a nivel nacional e internacional.

La línea Base del IPMA (1965) y sus posteriores actualizaciones, hasta la actual ICB4, competencia individual. Además, existe el estándar de excelentes proyectos y para las organizaciones, etc.

La Guía del PMBOK 6.ª Edición, es el estándar que desarrolla PMI (1969) y dedica un Área del Conocimiento a la Gestión de los Riesgos en los Proyectos.

Las principales revistas consultadas han sido: International Journal of Project Management, ELSEVIER;

Fundación DIALNET; Revista DYNA, International Journal of Engineering Research; International Journal of Multicriteria Decision Making; Revista de Ingeniería Innova; Journal of Construction Engineering and Management ASCE; etc.

Los Congresos y Seminarios revisados fueron de las principales asociaciones en Gestión de Proyectos, como PMI® e IPMA® entre otros.

Las Tesis Doctorales revisadas en TESEO (base de datos del Ministerio de Educación, Cultura y Deporte, España). Se encontraron diez afines a la Gestión de Riesgos aplicada a proyectos e incluso trabajos fin de grado relacionados o vinculados a la temática.

Se ha consultado la Tesis Doctoral, “Diseño de Indicadores para la Gestión de Proyectos” (Fernández Vivancos, 2016). La misma hace referencia a un estudio pormenorizado de los KPIs en los proyectos.

Se han revisado diferentes proyectos EPC en los últimos cinco años de distintas ingenierías de proyectos en varios países con diferentes metodologías empleadas en la Gestión de Riesgos.

METODOLOGÍA          

 1-Fase Inicial

Se estableció contacto con diferentes proyectos que se encontraron en proceso de ejecución para:

- Conocer la gestión de riesgos utilizada y aplicada.

- Identificar las mejores prácticas.

- Comprender las metodologías empleadas.

- Estudiar las normativas COSO ERM, ISO 31.000, ITMA, PMI Risk, etc.

Adicionalmente, se emplearon encuestas dirigidas a las empresas consultadas utilizando el software Survey Monkey u otros que trabajen sobre las redes sociales, empresariales y/o académicas, con el fin de determinar su madurez de gestión de riesgos

2-Fase Conceptual

Se evaluaron las diferentes metodologías empleadas en cada empresa objeto de análisis y estudiaron cómo fueron implantadas y sustentadas en la planificación de la gestión de riesgos para poder dar respuesta a los sucesos producidos.

En este proceso, fue fundamental entender y comprender la madurez organizacional de las compañías para analizar los modelos multi criterios empleados complementados con herramientas como Palisade Software, Cura Software, Vose Software, Risky Software, etc.

3-Fase de medición de resultados

Comprendió la identificación de las herramientas empleadas para determinar el impacto en costes, tiempo, alcance y calidad de los riesgos encontrados dentro de cada una de las empresas objeto del estudio como el análisis de las normas ISO 31010 y sus resultados.

Con posterioridad, se aplicó el análisis de Montecarlo o similares métodos de simulación ante diferentes tipos de riesgos según se determinen durante cada fase del proyecto.

4-Fase de desarrollo de un modelo práctico para su implantación en proyectos EPC

Concluyó con la elaboración y estandarización de la lista de riesgos frecuentes, emergentes y eventuales, a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

Por último, se implantó la propuesta de mejora elaborada con base en un caso práctico con el estudio de los resultados obtenidos.

DESARROLLO DEL TRABAJO

 

1-Fase Inicial

Se han estudiado 10 proyectos EPC en diferentes empresas

Proceso de identificación de riesgos que incluyó en cada uno de estos proyectos la identificación de las técnicas de análisis de riesgos empleadas

  • Repositorio o registro histórico de datos de proyectos EPC anteriores
  • Tormenta de ideas (Brainstorming)
  • Talleres (workshops)
  • Técnicas Delphi
  • Análisis de Monte Carlo

También se determinó la posibilidad de aplicar los Identificadores de Riesgos sobre las actividades del Camino Crítico establecidas en el Diagrama de Gantt.

Otro de los aspectos analizados fue el determinar el Software adecuado. Con respecto a nuestros casos, ha sido bastante sencillo ver que no hay empleado ningún método o programa informático sofisticado y se han limitado a usar hojas Excel.

2-Fase de Comparación y tipos de riesgos

Los datos sobre la comparación entre el método usado para la gestión de riesgos en los proyectos del estudio se presentan en las tablas 1.1 y 1.2. Se debe resaltar que parte de la información que se presenta es confidencial y en algunos casos solo se mencionan resultados generales. Hay un factor común en la metodología de gestión de riesgos, la Matriz de Probabilidad vs. Impacto. En algunos casos, las empresas usan la clasificación: Bajo, Alto y Medio para clasificar los riesgos. En otros casos, la clasificación incluye Riesgos Extremos o Riesgos Muy Altos, además de Riesgos Muy Bajos. Esta última clasificación no aporta valor al análisis ya que riesgos muy bajos no se consideran significativos.

Otro resultado interesante del estudio comparativo realizado es que no hay una metodología para asignar valores cuantitativos (métricas) o modelos de medición aplicados en la gestión de riesgos entre las empresas que se consultaron. Esto abre una posibilidad de desarrollo para un estudio posterior.

3-Estudio de Contingencias

Normalmente, las contingencias son riesgos que tienen un valor y que pueden o no materializarse durante la ejecución del proyecto. Las contingencias son importantes en la gestión de riegos porque permiten cuantificar la importancia de los riesgos y predecir las consecuencias para el proyecto en costo y plazo causadas por la ocurrencia de ciertos riesgos.

4-Riesgos sistémicos

Los riesgos sistémicos, son riesgos que pueden causar un colapso generalizado del sistema y son muy difíciles de evaluar. Estos incluyen fenómenos naturales como terremotos, sequía, tsunamis, etc. También pueden tener una causa social como huelgas, corrupción en los organismos involucrados en el proyecto o cambios en la legislación y normativa.

5- Reiteraciones

Se deben realizar sesiones de revisión para asegurar que la identificación de los riesgos y las acciones realizadas han dado resultado y el proyecto se mantiene bajo control. Se deben aprovechar estas sesiones para incluir nuevos riesgos no considerados o existentes en análisis anteriores. Finalmente, se deben cerrar o descartar los riesgos que ya no son relevantes después de las acciones correctivas implementadas.

LECCIONES APRENDIDAS

 “El invertir en gestionar bien los riesgos no asegurará que no sufras daños o pérdidas, pero si aumentará las probabilidades de éxito. Se debe fomentar una cultura que propicie una gestión profesional de los riesgos” – Liliana Buchtik

“Una cultura de gestión de riesgos en proyectos se define mediante normas, valores y acciones compartidas empezando por la alta dirección y descendiendo a todos los niveles de la organización… El personal habla sobre riesgos con un mismo vocabulario y entendimiento” Departamento de Transportes, EEUU.

La gestión de riesgos es una parte importante de la gerencia de proyectos. A través de ella se atacan situaciones que pueden crear grandes problemas en los proyectos. Una gerencia de riesgos efectiva puede garantizar la ejecución exitosa de los proyectos. La matriz de riesgos permite buscar soluciones a problemas potenciales antes de que se presenten.

CONCLUSIÓN

 

La temática del artículo, surge a partir del trabajo profesional en grandes proyectos, habiendo experimentado que la gestión de riesgos es un área que en algunos emprendimientos no es correctamente gestionada como proceso. El objetivo está centrado en proyectos EPC dado que se considera que son los más completos y a la vez complejos de llevar a cabo dentro de todo el proceso que prevé la disciplina de Project Management.

El interés radica en estudiar un tema central y primordial para gerenciar correctamente esta clase de proyectos. Pudiendo encontrar luego de todo el estudio y análisis nuevas formas de gestionar el riesgo de una manera integral y particular.

El abordaje se hizo estudiando casos reales, realizando encuestas y concurriendo a congresos para tener un panorama general del problema a desarrollar en posteriores trabajos.

BIBLIOGRAFÍA:

  • Buchtik, L. (2018). Secretos para dominar la gestión de riesgos en proyectos. Montevideo, República de Uruguay: Buchtik, Liliana. Obtenido de http://lilianabuchtik.com/libros/
  • COSO. (2017). Gestión de Riesgo-Integración de la empresa con la estrategia y rendimiento. COSO. Obtenido de https://www.coso.org/Pages/erm.aspx
  • De La Calle Agudo, M., & Quintana, S. S. (2010). Gestión del Riesgo. Responsabilidad Ambiental y Estrategia Empresarial. WOLTERS KLUWER.
  • Gómez, E., Mora, A., & Uribe, R. (2018). Análisis de Riesgos en Proyectos con @RISK.
  • IPMA. (2018). Standard ICB4 Individual Competence Baseline. Suiza: IPMA. Obtenido de https://www.ipma.world/individuals/standard/
  • ISO. (2018). Gestión de Riesgos - Directrices. ISO. Obtenido de https://www.iso.org/search.html?q=31000
  • Montero Fernández-Vivanco, G. (2016). Diseño de Indicadores para la Gestión de Proyectos. Revista de Tesis Doctorales - Universidad de Valladolid, 158. Obtenido de http://uvadoc.uva.es/handle/10324/22086
  • Otárola, V. G., & Acuña Valencia, C. (2018). Gestión Avanzada de Riesgos en Proyectos (Vol.I). (I, Ed.) Lima, República de Perú: PMCertifica. Obtenido de https://www.pmcertifica.com/librospm/libro/
  • PMI. (2009). Practice Standard Project Risk Management. Pennsylvania, EE. UU: PMI. Obtenido de http://www.pmi.org
  • PMI. (2018). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (VI ed., Vol. I). (PMI, Ed.) Pennsylvania, EE. UU: PMI. Obtenido de http://www.pmi.org
  • Sánchez Celis, M., & Bravo Mendoza, Ó. (2012). Gestión Integral de Riesgos. Bravo & Sánchez.
  • Trumper, M., & Virine, L. (2017). Project Risk Analysis Made Ridiculously Simple. World Scientific. Obtenido de https://www.worldscientific.com/worldscibooks/10.1142/9963.

 

 

SOBRE LOS AUTORES:

 
Miguel Comino López

Diplomado en Ingeniería Téc. Industrial, Universidad de Oviedo

Grado en Ingeniería Mecánica, Universidad de León

Técnico Superior de Prevención de Riesgos Laborales

INGENIERO EUROPEO, nº 29009, por FEANI (European Federation of Nacional Engineering Associations)

MSc, Postgrado en Administración y Gestión Avanzada de Proyectos, Universidad Católica San Antonio (UCAM) – Murcia.

Doctorando en el Programa de Ingeniería de Producción, Minero-ambiental y de Proyectos, Universidad de Oviedo.

Voluntario de PMI-BA (Comunidad de Rosario, Argentina) y PMI-Madrid, Branch de Asturias

Más de 27 años de experiencia en Proyectos de Construcción, desarrollando diversas funciones de Responsable de Calidad, Jefe de Construcción, Responsable de Oficina Técnica y Planificación en obra, Técnico de Presupuestos y Gestión de Compras, Supervisor de Construcción y Coordinador de Seguridad. En los últimos años participando en la organización del PMI Tour Cono Sur 2017 como Voluntario en PMI-BA (Comunidad de Rosario). También como Socio Colaborador en Compromiso Asturias XXI, realizando aportaciones sobre Think Tank, Mentoring, Publicaciones en prensa, etc.

 


Carlos Calderón Ochoa

B.Sc. Mechanical Engineering. Wright State University, EEUU

Ingeniero Mecánico Especializado en Gestión y Control de Proyectos

34 años de experiencia en proyectos FEED, EPC, PMC, “Greenfield” y “Brownfield”, para las industrias Petrolera y de Gas, Energía, Petroquímica, y Tratamiento de Agua; desempeñando roles como: Project Manager, Project Control Manager, Risk Control Manager, Contract Manager, Construction Manager y otros. Actualmente ejerciendo como consultor independiente.