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Project Management y PPPs. Resumen de la Jornada

Project Management y PPPs. Resumen de la Jornada

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Juan Antonio Hurtado
Project Manager
Voluntario PMI Madrid

 El pasado jueves 21 de septiembre se celebró en al Salón de Actos del Colegio de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos una interesante Jornada Técnica con el título de “Project Management y PPPs” que reunió un nutrido plantel de profesionales dispuestos a mostrarnos sus puntos de vista sobre esta cuestión. Organizada por la Asociación Española de Dirección Integrada de Proyecto (AEDIP), contó con el patrocinio de ACONEX y la colaboración de diferentes empresas y asociaciones entre las que se encontraba PMI.

En total hubo diez ponencias aproximadamente de quince minutos cada una, distribuidas en tres sesiones, y una mesa redonda final en la que se trató la visión de la Gestión de Proyectos desde los diferentes intervinientes en un PPP.

 

Presentó la Jornada Leticia Sauco, Presidenta de AEDIP, poniendo de manifiesto como a día de hoy son los promotores privados los que más utilizan la metodología de Project Management e incidiendo en los valores diferenciales que aporta en cuanto a claridad de responsabilidades, alineamiento con la estrategia, disciplina en la ejecución, dotar de sentimiento de propiedad a todo el equipo, poner el foco en los controles del proyecto, optimización de recursos o el concepto del value for money en el ciclo de vida.

Tras la presentación se inicia la primera de las tres sesiones previstas, analizando los PPP como herramienta para el desarrollo de infraestructuras, con la participación de Pedro Michelena, Presidente de Foro Infraestructuras, única Asociación multisectorial que representa a empresas privadas que promueven el desarrollo de proyectos de infraestructuras de todo tipo en España.

Para el Sr. Michelena, hasta ahora el modelo concesional ha sido positivo, lo que ha permitido desarrollar infraestructuras que de otra forma no se hubieran podido hacer. La gran mayoría de los proyectos han sido exitosos y han gozado de una relación coste-transferencia de riesgos equilibrada. Como consecuencia, somos líderes en empresas concesionarias a nivel mundial.

Sin embargo, han quebrado algunos proyectos significativos, ha faltado transparencia en algunas adjudicaciones y algunos grupos políticos cuestionan ahora estos modelos de colaboración debido a un concepto equivocado de lo que es servicio público. En muchos de ellos ha faltado un riguroso estudio coste-beneficio previo, amén de un diseño adecuado, falta de coordinación entre Administraciones Públicas o problemas con expropiaciones. Esto lleva a la necesidad de desarrollar nuevos modelos de PPP.

Tenemos que repensar el futuro ya que nos encontramos con una dificultad creciente en la valoración de riesgos, en la ejecución de los proyectos y, por tanto, en el cálculo del value for money, unos usuarios con un acceso inmediato a la información y, por tanto, con un mayor nivel de exigencia, mayores exigencias medioambientales y escasos recursos financieros de las AAPP en los próximos años. Es necesario un nuevo modelo de gobernanza que permita desarrollar nuevos modelos de PPP (empresas mixtas, diálogo competitivo, pagos por disponibilidad, etc), mayor colaboración entre AAPP y la puesta en marcha de una Oficina Nacional de Evaluación, creada ya en octubre del 2015, para garantizar la eficiencia y sostenibilidad de las inversiones públicas del Estado, corporaciones locales y comunidades autónomas. Para ello hacen falta unos marcos regulatorios estables y una asignación de riesgos razonables que atraiga la inversión (financiación privada).

Pese a todo, tenemos algunos signos de esperanza como el Plan Juncker que pretende movilizar 500 mil millones € de recursos financieros públicos y privados en subvenciones ahora no ya por país sino por proyecto, el nuevo programa de carreteras del Ministerio de Fomento que contará con 5.000 M€ y un nuevo sistema de concesiones, el papel de Seittsa en la nueva subasta concesional para autopistas en quiebra y el desarrollo de las Smart Cities.

Continúa la primera sesión Andrés Rebollo, CEO de K-Infrastructure, presentando el Ciclo de vida de todo proyecto PPP y la “PPP Certification Guide”. Para ello analiza cada una de las seis fases que podemos encontrar en todo ciclo de proyecto PPP:

1. Identificación del Proyecto y control PPP, para seleccionar la mejor solución técnica y evaluar la idoneidad del proyecto como un potencial PPP evitando emplear recursos innecesariamente.

2. Valoración y fase de preparación, para evaluar si el proyecto y el contrato son factibles con el fin de mitigar el riesgo de fracaso de proyecto durante la licitación o durante la vigencia del contrato y más adelante su preparación como PPP.

3. Fase de estructuración y preparación del borrador, para definir y desarrollar la solución de contrato PPP y proceso de licitación que mejor se adapta a las características específicas del proyecto.

4. Fase de licitación, para adjudicar y firmar un contrato.

5. Fase de gestión del contrato-construcción. Se trata de administrar de manera proactiva el contrato para evitar o minimizar el impacto de los riesgos y amenazas asociados con los cambios, reclamaciones y disputas. En esta fase es especialmente importante controlar el cumplimiento de los requisitos de la construcción.

6. Fase de gestión del contrato-operación, hasta finalización y entrega.

El papel de las Smart Cities y PPPs es analizado por Miguel Rodríguez Planas, Gerente del Public-Private Sector Research Center en IESE Business School. Según plantea, el siglo XXI será el de las ciudades ya que estas serán el actor dominante. Para el 2050 más del 66% de la población vivirá en ciudades y, en algunos casos, incluso más del 80%. Algunas como New York o Seul tienen ya economías más grandes que muchos países. No obstante, en ellas también se concentran retos globales como pueden ser el de la presión demográfica, cambio climático, desigualdad o presión migratoria.

El desarrollo de las nuevas tecnologías permite ofrecer soluciones a estos problemas de manera más eficiente, dando lugar a lo que llamamos Smart Cities. Las ciudades inteligentes son una oportunidad para ofrecer soluciones a sus habitantes y, para ello, hace falta la colaboración público-privada. No obstante, esta colaboración nunca ha sido tarea fácil para las autoridades locales y en muchas ocasiones los PPP han sido objeto de corrupción y han servido para desviar fondos públicos a manos privadas sin un aporte de valor significativo para la ciudadanía. Sin embargo, para impulsar una colaboración exitosa, las autoridades locales deberían seguir las siguientes siete condiciones:

1. Crear valor, lo que pasa por un detallado análisis coste-beneficio eligiendo los socios adecuados. Esto debe hacerse a través de un proceso de selección que incluya incentivos para que los licitadores puedan participar en el diseño del proyecto a través de un proceso abierto y transparente como es el diálogo competitivo.

2. Gobernanza y transparencia, ya que estamos ante proyectos largos e indefinidos. Se debería fomentar la creación de organismos independientes que monitoricen todo el proceso de colaboración.

3. Innovación y flexibilidad contractual que posibilite la incorporación progresiva de los cambios tecnológicos que se vayan produciendo. Se necesitan contratos flexibles y basados en resultados.

4. Potenciar las externalidades positivas y mitigar las negativas.

5. Participación en todas las etapas (diseño, construcción y explotación), como medida para luchar contra el rechazo de las PPP.

6. Innovación en sistemas de pago y modelos de negocio que vayan más allá de las subvenciones e impuestos.

7. Utilizar la gran cantidad de datos que se genera (Big Data) para mejorar el servicio. Las autoridades locales deberían fomentar el acceso a los datos públicos con el fin de permitir la creación de nuevos usos que se traduzcan en una mejora de los servicios.

La segunda sesión centrada en la Gestión de Proyectos en los PPP, arranca con la participación de Claudia Alcelay, Presidenta del Capítulo de Madrid del PMI, analizando la visión internacional del Project Management. Este pivota sobre tres ejes: las Administraciones Públicas, los Profesionales y las Empresas.

n el ámbito de las AAPP solo Estados Unidos tiene una ley que regula la ejecución de proyectos. El Presidente Barack Obama firmó en diciembre del año pasado la ley S.1550, la Ley de Mejoramiento y Responsabilidad de la Gestión del Programa de 2015 (PMIAA), que mejorará la rendición de cuentas y las mejores prácticas en gestión de proyectos y programas en todo el gobierno federal. La legislación, fuertemente respaldada por el Project Management Institute (PMI), fue aprobada por ambas cámaras del Congreso con un abrumador apoyo bipartidista. En España tan solo contamos con unas normas ISO 21500 de aplicación voluntaria.

Los hallazgos demostrados por el informe Pulse of the Profession® de PMI indican que los enfoques estandarizados, los patrocinadores ejecutivos y los profesionales certificados son bloques fundamentales para que todas las organizaciones alcancen sus niveles más altos de desempeño. A nivel profesional, solo hay tres entidades que pueden certificar: PMI, IPMA y AXELOS. Según este mismo informe, la Dirección de Proyectos es una competencia clave para las empresas y aquellas que lo aplican sistemáticamente son 2,5 veces más exitosas que aquellas que no lo hacen.

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A continuación, Germán Pineda Ochoa, del Grupo ICEACSA, trata el siempre fundamental aspecto en todo proyecto de la Gestión de Stakeholders a través de su experiencia adquirida en la participación en el Programa de Cuarta Generación de Concesiones de la Agencia Nacional de Infraestructura del Ministerio de Transporte de Colombia.

Cada etapa del proyecto es un proyecto como tal, con sus stakeholders particulares, y tanto el sector público como el privado tienen unos intereses que normalmente no están alineados. Además no son los únicos interesados en el proyecto y su rol va modificándose con el ciclo de vida. El contrato PPP define la gestión de interesados por medio del alcance del contrato y en la asignación de riesgos, existiendo otros instrumentos como la regulación legal que inciden esta gestión. Una gestión de las comunicaciones puede impactar positivamente en el proyecto desde su inicio y este es un aspecto clave a tener en cuenta siempre en la gestión de stakeholders.

Continuando con aspectos claves de la gestión de proyectos, Fernando García Canales, Director del área de Infraestructuras y PPPs de DELOITTE, analiza los aspectos fundamentales de la Gestión de Riesgos en los PPP. Partiendo de la base de que la financiación privada, a través de figuras de PPP o similares, son una herramienta indispensable para el desarrollo de las infraestructuras, incide en el hecho de que los proyectos de construcción e infraestructuras son riesgosos por naturaleza. Ello genera la necesidad de establecer políticas de manejo y administración de riesgos adecuadas a las necesidades de cada proyecto, respetando siempre la idea fundamental de asignar riesgos a quien mejor pueda administrarlos o mitigarlos. No tiene sentido cargar un proyecto con riesgos que no son de ese proyecto.

Resulta esencial determinar claramente el reparto de riesgos para viabilizar el proyecto, para limitar las contingencias y para que el activo y la deuda queden fuera del balance del Estado.

Tras una breve pausa para el café y algo de networking, continuamos en la tercera sesión, con el tema ya iniciado en la segunda, de la Gestión de Proyectos en los PPP con una charla sobre Gestión de Contratos a cargo de Víctor Rosales Prieto, de HEYMO ingeniería. Para este ponente, un contrato PPP es un traje a medida, sin embargo hay una serie de procesos que nos ayudan en su gestión. Al hablar de gestión no se refiere solo a la administrativa sino también a las de relaciones y de desempeño.

A continuación Guillermo Albercht Arquer, Director de Infraestructuras en TYPSA, nos hace una revisión de criterios en la evaluación técnica de los PPP, destacando los siguientes:

• Conveniencia de elaborar una Due Dilligence detallada en la etapa de licitación.

• Necesidad de una visión multidisciplinar coordinada.

• Separación clara de roles sin interferencias (constructora/operadora).

• Disponer de plazos suficientes para los estudios de evaluación.

• Necesidad de realizar un buen análisis contractual.

• Análisis de posibles errores en los mecanismos contractuales.

• Análisis de origen de ingresos.

• Visión a largo plazo. Ciclo de vida y exigencias contractuales.

• Considerar bien los aspectos ambientales.

• Análisis de riesgos, mitigaciones y asignaciones.

• Preparación de distintos escenarios y análisis de sensibilidad.

• Prever incremento en el nivel de exigencia de los usuarios.

• Lecciones aprendidas de experiencias propias y locales.

• Imprescindible un conocimiento local.

• Proactividad del asesor, proporcionando soluciones o mejoras.

• Gestión documental y de seguimiento continuada.

• Búsqueda de innovaciones y eficiencia.

• Ser consciente de los costes y de las distintas etapas del proyecto.

• Favorecer un entorno colaborativo entre todos los agentes fomentando la transparencia

Para terminar, Carlos Valverde, senior Project Manager y socio de ARUP España, explicó el trabajo de esta ingeniería en lo relativo a Gestión del Diseño y BIM Management. Para Valverde los proyectos se han venido gestionando hasta ahora en dos dimensiones y actualmente hay una mayor implementación de BIM, sobre todo, en Real Estate. Las ventajas de BIM en PPPs se centran sobre todo en proyectos DBO en los que una única organización lidera todas las fases obteniendo un modelo que sirve para todas.

Por último Javier Tomás Rodríguez, de ACONEX, nos habló sobre las tendencias actuales en la entrega de proyectos PPP y cómo una plataforma como aconex es imprescindible para la gestión de la información y procesos de gobierno e infraestructura más grandes del mundo. Javier resume estas tendencias en los siguientes puntos:

• Cada vez hay un inicio y movilización más rápidos del proyecto, disminuyendo el tiempo para establecerse en obra.

• Necesidad de unos procesos internos y externos consistentes.

• Futuro centrado en los datos (más modelos BIM, no solo archivos y planos).

• Móvil y movilidad. Progresiva antigüedad de las herramientas de escritorio.

• Preocupación por la seguridad (cada vez se incrementa más la seguridad y, por consiguiente, el costo).

• El foco no está solo en entregar el proyecto. Las operaciones de commisioning, entrega, operación y mantenimiento son cada vez más importantes.

En este escenario, los proyectos PPP que emplean plataformas de colaboración neutrales (no impuestas por la Administración o cualquiera de las empresas participantes), tienen mejor adaptación por parte de todos y ayudan a que el proyecto sea un éxito.

Como cierre de la jornada tuvo lugar una mesa redonda en la que participaron Carlos Royo Ibañez, de IRIDIUM, como representante de una empresa concesionaria, Sergio Rodríguez Casado, de MERIDIAM, como representante del inversor y Alberto Martínez-Lage, de LKS, como representante de una ingeniería. Cada uno presenta su visión particular de la Gestión de Proyectos de PPP y cómo mejorar la visión que de ellos tienen tanto AAPP como público en general. Con distintos matices, al final llegan a la conclusión de que, en cualquier caso, el proyecto debe partir de un adecuado estudio coste-beneficio para ser exitoso.

Con esta mesa redonda se cerró una interesante jornada en la que tuvimos ocasión de escuchar y debatir no pocas propuestas para el futuro de la profesión. Muchas gracias al organizador, patrocinador y empresas colaboradoras, así como al magnífico plantel de ponentes.

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Juan Antonio Hurtado, PMP®, ICCP
Voluntario PMI Madrid