Sergio Santos, PMI Basque Branch Leader, Madrid-Spain Chapter
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Julio 2017
La triple restricción es un modelo utilizado frecuentemente dentro de la gestión de proyectos. Se basa en un supuesto estático, según el cual se explica cómo no es posible modificar cada uno de los elementos, bien el coste, el tiempo o el alcance de un proyecto sin afectar a alguno de los demás. Se asume que la capacidad de los recursos es un elemento dado y no se toman en consideración otras áreas de gestión. Existen varias aproximaciones útiles que tratan de ampliar este concepto, como el doble triángulo o estrella, que incluye la calidad, los riesgos y los recursos.
Basado en este tipo de análisis, me gustaría proponer una distribución alternativa de las áreas restrictivas en cinco superficies de equivalencia con la cual identificar de forma sencilla cómo podemos mejorar de forma estratégica. También puede servir para tener una clasificación de asignación de los recursos agregados y el trabajo que se está acometiendo. Para ello se crea una unidad abstracta de valor que servirá como medida de equivalencia entre superficies de diferente naturaleza.
Este tipo de comparativa o benchmark nos puede ser útil a la hora de medir cómo estamos mejorando la operativa, a quien estamos satisfaciendo, y qué recursos nos hacen falta. Para ello, en lugar de ordenar los procesos de PMBoK tal y como aparecen dentro del ámbito de la gestión del proyecto, se trataría de disponerlos en otro orden de distribución ontológica:
Propuesta de modelo de distribución de procesos en 5 superficies (5SM)
Se dividen las áreas en cinco superficies o columnas. A la hora de componer cada uno de los elementos a comparar, se tomarían las siguientes consideraciones:
1 MERCADO: se coloca en una columna a la izquierda aquellos clientes, mercados, o afectados a los que se pretende dar respuesta. La figura del sponsor se considera el afectado principal, pero como veremos más adelante, el resto de mercados deben contemplarse.
2 OBJETO: A su derecha se describen los requerimientos que estos mercados o afectados nos van a poner sobre la mesa. En la misma columna, debemos colocar las calidades, que consideramos parte de la demanda a satisfacer, junto con los riesgos que se deben cubrir para resolverlos de forma adecuada. Todo esto es el “Objeto” del proyecto.
3 TRABAJO: Posteriormente, tenemos un trabajo asociado. Esta columna sería el “Work Breakdown Structure” completo de todas las tareas a realizar para poder cumplir los requisitos, alcances, y cubrir riesgos en nuestro mercado.
4 MEDIOS: En la cuarta columna tenemos que visualizar los recursos que vamos a poner en marcha para poder ser operativos. Aquí incluimos las personas, las adquisiciones, la propia gestión del proyecto y la organización de comunicaciones necesaria. Por otro lado, también es importante dar visión a los activos materiales e inmateriales que nos son necesarios. Ahí resalto un intangible importantísimo que no puede olvidarse: el conocimiento tanto implícito como explícito.
5 FUENTE: Por último, una vez dispuestos los recursos que nos van a hacer falta y toda la infraestructura que vamos a inmovilizar para cumplir el propósito dado, tenemos que dotarle de energía para que se mueva. Esta energía es finalmente el coste y el tiempo en el que vamos a incurrir. Y es nuestra fuente. Si no inyectamos combustible a la máquina, ésta no se moverá.
Con estos 5 pasos, tenemos de forma rápida un “canvas” un tanto especial. Está compuesto de las áreas de actividades y conocimiento del PMBoK, pero analizadas desde otra perspectiva. De un vistazo rápido, intuitivamente vemos que mantener muy alto el contenido de la primera superficie y bajar todo los posible la magnitud de la quinta, es el objetivo optimizador.
Es habitual realizar benchmark de procesos para conocer si estamos produciendo con un nivel mejor o peor ciertas actividades. Los proyectos tienen la particularidad de que se crean y se destruyen con un propósito único, no repetible por definición. Sin embargo, las compañías que trabajan por proyectos lo realizan generalmente dentro de un mismo ámbito de actividad, el cual es determinado por su saber hacer, por lo tanto, estos proyectos van a tener en común buena parte de la naturaleza de “Recursos”, la 4ª superficie. De tal manera que sí es habitual encontrar muchos parámetros de afinidad.
¿Cómo sacarle utilidad? A continuación se describen algunos casos de uso:
1: como análisis de alternativas. Supongamos que dibujamos dos propuestas en 5SM dentro del diseño de la estrategia de proyecto. Una de ellas tiene en cuenta en su primera superficie un sponsor con gran influencia en mercado nacional y como resultado nos deja un nivel de coste y tiempo determinado. Por otro lado, en la segunda propuesta tenemos al mismo sponsor y tratamos de forma diferente a stakeholders de mercado internacional. En la segunda columna habremos ampliado la base de riesgos y requisitos, lo cual se va trasladando hacia la derecha hasta resultar en una suma tiempo y coste mayor. Este es el análisis más básico y es el más que se suele considerar en las ideas de negocio.
2: Como comprobación de mejora de procesos. En este caso, como base para comparar con un proyecto en curso o que se pretende acometer, medimos un proyecto realizado en el pasado. Colocamos el tipo de mercado y producto, los riesgos que realmente se cubrieron, el trabajo realizado y los recursos que se movilizaron. Intentamos que sobre todo las dos primeras superficies sean lo más parecidas posibles. A continuación, medimos el trabajo que tenemos que realizar, los recursos que se necesitan y finalmente el coste y el tiempo. Lo primero es observar si el proyecto actual es posible hacerlo de forma más barata y en menos tiempo (ajustando los tipos de cambio), es decir, comparar la quinta superficie. Por otro lado, es importante distinguir si hay cambios en la 3ª (WBS) o en la 4ª columna. Si para un mismo objeto, debemos realizar más o menos tareas, estamos moviéndonos en el ámbito de la mejora operativa. Si para un mismo objeto y semejante WBS estamos mejorando en recursos necesarios, tenemos una mejora organizativa. Es importante, por supuesto, que los datos reflejen cual es la operativa real, no la planificada, en el caso de proyectos ya ejecutados.
3: Como planificación estratégica de la empresa. Sumando los dos enfoques anteriores. Analizando un portfolio completo, podemos ver qué tipo de operativa es la que nos va a ayudar a acometer los proyectos de forma más efectiva en el futuro, y llevar a cabo las acciones correspondientes.
Existen otros enfoques en los que fijarse, como son los análisis estáticos, es decir, asumiendo que no hay ventajas operativas de magnitud, como en los análisis en corto plazo. Existirá una restricción para aumentar la cantidad de elementos dentro de una misma superficie. Aumentar o reducir una misma columna sin realizar una mejora operativa, implicará que el resto se verán afectadas. Sin embargo, por ejemplo, aumentar calidades o control de riesgos, sacrificando requisitos, puede ser factible sin aumentar la carga de trabajo y por lo tanto no requerir más tiempo o costos de magnitud.
De la misma manera, una ventaja operativa puede darse en la mejora de nuestros activos físicos o intangibles, como el conocimiento, lo que hará que se requieran menos recursos de otra naturaleza y correlativamente menos costes o tiempo.
Otras ventajas pueden ser externas, pero ser identificadas igualmente, como la mejora de los costes de financiación, o el hecho de que ciertos riesgos (riesgo país, tecnológicos, etc) ya no estén presentes.
Otro trabajo a visualizar es la influencia sobre los clientes, por ejemplo, ¿puedo ampliar la base de mercado (1ª) sin aumentar los requisitos ni los riesgos (2ª)? En ese caso nuestro proyecto aportará mucho más valor final y un mayor retorno potencial, sin aumentar WBS (3ª) y por lo tanto sin mover los recursos ni su operativa, ni los costes. De nuevo, mejorar la parte izquierda del balance reduciendo la columna de la derecha.
En conclusión, la herramienta nos servirá para de hacer benchmarking operativo, ojo, no de nuestra propia madurez en gestión de proyectos, si no tomando los elementos de proyectos para visualizar nuestra actividad de forma que nos ofrezca una información muy relevante de cómo estamos mejorando en el tiempo, y dónde somos más fuertes. Nos ayuda a visualizar para cada proyecto cómo estamos moviendo los recursos, cuanta energía estamos dedicando, para qué clientes, y por qué nuestros procesos se llevan la energía y si está justificada. La mejora en gestión, es decir, la mejora en la 3ª y en la 4ª superficie, es la clave de la eficiencia. Aquellas organizaciones que tengan estas columnas más ligeras para satisfacer la misma demanda, (1ª y 2ª superficies) requerirán menos tiempo y apalancamiento para poder cumplir.
Para conocer el estado fundamental de la organización y su competitividad, mide y compara sus proyectos. Con esta herramienta de análisis se puede visualizar de forma ágil sus puntos fuertes y débiles.