PMI Madrid Spain

¿Cómo afecta Project Management 2.0 a la Comunicación en los Proyectos?

 Charo Fresneda
 HCMBOK Project Organizacing, communication and change management.
 Carlos J. Pampliega, PMP
Arquitecto y Director de Proyectos PMI Castilla y León Branch of Madrid Spain Chapter.

Aun sabiendo la importancia que tiene gestionar adecuadamente la comunicación en un proyecto, todavía hoy es una de las principales causas del fracaso según el informe Pulse of Profession 2015 emitido por PMI.

En este artículo, estudiamos la influencia que está teniendo el Project Management 2.0 sobre las Comunicaciones en los Proyectos, no sólo entre los miembros de un equipo, sino también con el resto de la organización, los clientes, los interesados, etc. Las nuevas herraminentas están fomentando una nueva forma de relacionarse y de comunicarse en los proyectos, y en las organizaciones.

Un proyecto fracasa en comunicación cuando decimos que las comunicaciones son “pobres”. Detrás de esta expresión normalmente no hay un análisis fiable en la identificación de los interesados claves al inicio del proyecto. Es decir, no nos hemos molestado mucho en saber quién es detractor, o defensor del proyecto; tampoco hemos averiguado el QUÉ, CUÁNDO, o CÓMO comunicar… La razón: falta de estrategias en el Plan de Comunicaciones, no tener tiempo para desarrollar este plan, “efecto halo”, falta de entendimiento común entre líneas de negocio involucradas…

Las habilidades de un director de proyectos están precisamente en saber gestionar y comunicar la información, y que todos los involucrados la entiendan según se vaya generando durante la vida del proyecto. De sobra sabemos que un proyecto es un documento vivo que cambia y sufre iteraciones día a día. La facilidad de poder informar en tiempo y forma para anticiparse,  decidir sobre los cambios, celebrar los hitos que se producen, es un signo de haber hecho un buen plan de comunicaciones y de que hemos involucrado en el mismo a todos los stakeholders o interesados en el proyecto.

Hoy la mayoría de los proyectos están deslocalizados, y la mayoría de estos interesados con los que debemos contar no estarán en nuestra misma oficina. Por lo tanto la complejidad en la gestión de la comunicaición con estos agentes aumenta. El talón de Aquiles de estos proyectos depende en buena parte de la gestión y estrategia en las comunicaciones, por esta razón fijar las herramientas, métodos y técnicas de comunicación es de suma importancia en estos proyectos.

En este escenario, el Project Management 2.0 cobra mucha importancia no sólo como las nuevas maneras en que se establecen las comunicaciones en el proyecto, sino también en la colaboración mutua sobre las propias actividades del mismo. Los beneficios de estar conectado al proyecto mediante una plataforma virtual hace que las fuentes de conocimiento y experiencia del equipo mejoren. Aunque esta forma de trabajar es lo que aplica hoy en día, por la rapidez en la toma de decisiones, fiabilidad en la calidad de los datos, la colaboración en compartir información y accesibilidad a una única fuente de datos, nunca alcanzará al “war room del proyecto” donde la estimulación de ideas, lealtad, desarrollo del equipo, complicidad y compromiso hacia el proyecto y director es más fácil de conseguir.

El término Project Management 2.0 abarca distintos temas que van cambiando de significado a medida que avanza la tecnología y adoptamos nuevas herramientas y hábitos de trabajo.

Así, depende en qué contexto haya oído el término PM2.0, seguro que le ha sugerido significados distintos. Hay una parte del PM2.0 relacionada con el uso de las redes sociales, que tiene que ver con todas aquellas herramientas relacionadas con la colaboración y la comunicación. Sin embargo, este término deberíamos interpretarlo en términos más generales, para abarcar los cambios en estilos de trabajo para adaptar las estructuras jerárquicamente de gestión tradicionales para adaptarse mejor a la gestión más fluida de equipos, interdependientes y conectados.

En un sentido amplio,  entendemos Project Management 2.0 como la tendencia a adoptar nuevas maneras de trabajar, con el fin de ayudar a los equipos de proyectos a colaborar, comunicarse y, de forma general, a ser más efectivos en sus proyectos.

 

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Equipos de Proyecto cada vez más deslocalizados

Como decíamos anteriormente, una de las principales características que llevan a definir el Project Management 2.0 es la necesidad de colaborar con equipos deslocalizados.

El teletrabajo  y los equipos deslocalizados están relacionados con cómo las empresas están contratando a los recursos mejor cualificados para cada proyecto. Las organizaciones se están haciendo más distribuidas gracias a la naturaleza cada vez más global de las fusiones, adquisiciones y procesos de expansión internacional. Esta realidad obliga a contratar recursos independientemente de su ubicación, y que generalmente tendrán que apoyar varios proyectos a la vez y ninguno de ellos a tiempo completo. Debido a esta tendencia, cada vez vamos a contar más con equipos multifuncionales y deslocalizados, que no precisarán de una oficina física, pero sí de herramientas que les facilite la interacción entre sus miembros.

Esta tendencia relacionada con el teletrabajo y los equipos deslocalizados la explican desde la propia experiencia Jason Fried y David H. Hansson en el libro “Remoto: no se requiere oficina”. Los autores del libro son los fundadores de 37signals, una empresa de software creadora de la exitosa aplicación de gestión de proyectos Basecamp. Basándose en la experiencia de su propia empresa, Frien y Hansson defienden que ha llegado la hora del teletrabajo o trabajo a distancia, y explican las ventajas y desventajas de hacerlo así. Quizá la oficina tradicional no deje de existir por completo, pero irá perdiendo importancia progresivamente.

 

El uso de las Redes Sociales en los Proyectos

La sociedad actual ha adoptado la Web2.0 como medio para informarse y relacionarse en internet, lo que supone una revolución social que ha democratizado el uso y acceso a la información. Las características de la web 2.0, y la importancia que tiene el usuario en todo el proceso modifica la manera en cómo nos relacionamos con nuestro entorno. En la medida en que “toda” la información está ya en internet, la importancia no recae en la posesión de esa información, sino en las redes y contactos por los que se accede a esa información. Las Redes Sociales representan el máximo exponente de este proceso. El grado de alfabetización de una red representa la capacidad de sus usuarios de entender su funcionamiento y cómo interactúan con el resto de la red para obtener información relevante.

En este sentido, un alto porcentaje de las empresas y organizaciones con el ánimo de ser más eficientes y rápidas en la gestión de proyectos o en la búsqueda de un mayor contacto con sus clientes, valoran el poder de los medios sociales, bien como herramienta de información, marketing, relacionada con su responsabilidad social corporativa, o como palanca de posicionamiento en la sociedad. 

La gestión de proyectos no es una excepción. Las RRSS ya son una herramienta de gran alcance para la interacción con los clientes, la colaboración en equipo, así como el intercambio de información acerca de su proyecto.

El uso de las RRSS por parte de las organizaciones está generando una mayor transparencia, y por consiguiente un mayor nivel de confianza. Las RRSS están transformando la manera en que facilitamos la información a los interesados más allá del equipo de proyecto, lo cual ha facilitado mucho la dedicación del Director de Proyectos encargado de este cometido. La inmediatez, y la transparencia en el uso de la información genera confianza entre todos los agentes intervinientes, y facilita la toma de decisiones.

Además de los medios sociales, la mayoría de herramientas PPM de Dirección de Proyectos ya incluyen mecanismos y herramientas similares para facilitar la colaboración.

Sin embargo, con los nuevos medios también están apareciendo nuevos problemas, como apunta Elizabeth Harrin en su blog PM4Girls. El informe Shift redactado por Deloitte apunta a que el uso de medios sociales en el trabajo está disminuyendo, debido a problemas de seguridad y de control.

 

Los Proyectos y las Redes Sociales Corporativas

En este entorno, una red social corporativa interna a la propia organización puede convertirse en una herramienta que fomente la colaboración y el intercambio de información dentro del cortafuegos de la empresa.

Un problema común en el área de las comunicaciones resultaba ser el exceso de canales abiertos a medida que el número de agentes involucrados aumenta. Si nos fijamos en la fórmula de canales abiertos para la comunicación, en la gestión tradicional se multiplica el tiempo dedicado a la comunicación a medida que el equipo aumenta en volumen. A través de una red social corporativa, este problema tiene una menor repercusión, los canales están siempre abiertos, y no limita las comunicaciones.

Las actualizaciones, cambios en el proyecto, etc, se actualizan para todos sin necesidad de reuniones. La responsabilidad del PM en este tipo es asegurarse de que todos los interlocutores de su proyecto tengan acceso a toda esta información, utilizando para ello los dispositivos y medios adecuados.

Una red social corporativa ayuda a compartir el conocimiento entre involucrados que se encuentran alejados físicamente del centro de operaciones, lo que favorece la autogestión del equipo, aportando mayor velocidad a la toma de decisiones en la organización.

Muchas organizaciones aún son reticentes por el carácter menos reglado de este tipo de comunicaciones, considerándolas una prolongación virtual de las conversaciones de pasillo. Sin embargo, los analistas consideran este tipo de contactos fortuitos, interacciones no programadas, o encuentros de “máquina de café”, como uno de los ingredientes de los entornos más creativos e innovadores. Las redes sociales corporativas fomentan ese espacio virtual, en el que nacen muchas ideas de negocio.

Un factor clave para que una red social corporativa tenga éxito, en el sentido de que sirva para colaborar, más que para informar, es el apoyo de la dirección. Que dispongamos de una red social interna no quiere decir que automáticamente los trabajadores, interesados y clientes vayan a compartir información sensible o de negocio a través de ella. La cultura de la organización influye en el proceso de implantación de una nueva herramienta de comunicación, especialmente si no sólo es para uso interno, sino que van a participar agentes externos, clientes, dirección, etc. 

 

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Beneficios de las Redes Sociales Corporativas en la Gestión de Proyectos

  • La gestión en entornos deslocalizados 

En entornos donde el equipo de trabajo está distribuido en distintas ubicaciones de la empresa o del cliente (o incluso en situaciones de tele-trabajo), la red social nos facilita mediante la labor de “compartir”, la reducción de la sensación de "soledad en el proyecto". Esta sensación de soledad de los profesionales deslocalizados, es una causa muy común y muchas veces el factor principal de la desmotivacion y no vinculación al proyecto. Gracias a la sensación de que "hay alguien al otro lado", de compartir un espacio virtual de trabajo, se gana sentido y compromiso con el proyecto.

  • Eliminar interrupciones 

Todos los días sufrimos las pequeñas interrupciones que rompen nuestro ritmo normal de trabajo. Una red de proyecto nos permitirá poder atenderlas en otro momento; o incluso  ser resueltas por cualquier miembro del equipo de manera colaborativa, dejando constancia de su resolución en el propio canal de la red.

Para que una red corporativa funcione en un proyecto es necesario integrarla en el plan de comunicación y comunicar  a todos cual es su función  y en que puede ayudarnos. Un mal diseño de las comunicaciones de la red social corporativa,  ( para que sirve y hasta donde llega), puede convertirla  en una carga de trabajo,  mas que en una herramienta de canalización de la información. El director del proyecto debe ser el primer promotor en el uso y  formador de los beneficios que aportan al proyecto. 

  • Menos reuniones aclaratorias 
Lo que se supone debería ser una reunión para aclarar dudas, se convierte en tiempo improductivo. Si las reuniones no son efectivas y con un objetivo claro se convierten  en un espacio bloqueado de tiempo, y además improductivo.

Debemos establecer en el plan de  comunicacion del proyecto que tiempo  es necesario para una reunión presencial, y cual podemos evitar através de espacios en meeting virtuales o un simple chat dentro de la red social corporativa. Si fomentamos su uso colaborativo para aclarar dudas,  dejar constancia de la situación de actividades o tareas, etc, no solo evitamos una perdida de tiempo, sino que también se crea compromiso entre los miembros al compartir, (comunicacion horizontal e informal) .

Una red de proyecto bien dirigida y con un propósito claro en las comunicaciones del proyecto puede evitar tiempos con un alto coste-oportunidad.

  • La experiencia compartida del equipo en red
El conocimiento y experiencia del equipo puesta en valor  en la red del proyecto, permite resolver diferentes situaciones reduciendo el efecto cascada en la resolución, minimizando tiempo y coste. También podemos aprovechar una red social corporativa para canalizar el mentoring, tutorizacion, o formación de los profesionales junior, a través de las experiencias compartidas por el resto de la organización.
  • Documentos e información del proyecto.
Aunque hay muchas herramientas, la red social corporativa del proyecto es el punto principal de acceso no solo  a los recursos compartidos también a la información más actualizada para la toma de decisiones. 
  • Responsabilidad Social Corporativa.

El uso de herramientas colaborativas y redes sociales beneficia la imagen de la organización y su posicionamiento en el sector. Una herramienta de comunicación que ayude a generar transparencia y confianza, tanto dentro como fuera de la organización, mejora la imagen social de la empresa, al mismo tiempo que contribuye a la creación de conocimiento colectivo.

 

Problemas relacionados con el PM2.0

  • Seguridad de la Información.

La privacidad y la seguridad de la información de la organización y sus proyectos son preocupaciones que deben tenerse en cuenta al adoptar los medios de comunicación sociales en el lugar de trabajo. Necesitamos procesos y directrices que garanticen que los medios de comunicación social y redes sociales corporativas se utilizan responsablemente, y que cada miembro tenga en cuenta que puede estar compartiendo información privada o sensible dentro y fuera de su equipo.

Tanto las directrices, como el tipo y la organización de la información que se alojan en las RRSS y la nube debería estar historiado por el PM, y controlar si la información que se publica, y con quién se comparte es sensible o no.

Seguridad de la Nube y de las Aplicaciones PPM (Project Portfolio Management). Muchas empresas se siguen preguntando si las soluciones en la nube son lo suficientemente seguras como para alojar en ellas información sensible. La solución pasa por consultar con equipos especializados y gestionar las opciones de seguridad.

  • Interoperabilidad.

El 57% de las interrupciones en el trabajo provienen tanto del uso inadecuado de los medios sociales, como de la necesidad de estar saltando continuamente entre distintas aplicaciones: comunicarse por correo, descargar documentos, guardarlos en una aplicación en la nube, abrir el block de notas, insertar el resumen en la base de datos, en el CRM de la organización,…

La cantidad de aplicaciones que utilizamos para completar un proceso o tarea genera una gran pérdida de tiempo entre aplicaciones. Una solución pasa por la integración de todo el proceso en una única aplicación, o la interoperabilidad entre distintas aplicaciones que nos facilite el trabajo.

La tendencia en las soluciones es la interoperabilidad entre distintas herramientas e interfaces que ofrezcan la compatibilidad con distintas aplicaciones, y en distintos dispositivos.

Con la adopción de las tecnologías basadas en la nube, las empresas están reduciendo los costos totales relacionados con sus sistemas. Las compañías de software de gestión de proyectos están moviendo sus plataformas a la nube, ya que sus consumidores están adoptando cloud para acelerar los resultados de negocio, permitir la colaboración en distintas zonas horarias, y para proporcionar procesos de negocio más eficientes.

La consolidación en el mercado de las aplicaciones PPM, la interoperabilidad, los estándares abiertos y el apoyo más estructurado para la gobernabilidad en los equipos virtuales ayudará a garantizar la seguridad y la usabilidad de estas aplicaciones. Las propias empresas y soluciones de gestión de proyectos en línea se están fusionando, ofreciendo soluciones más compatibles con los hábitos y sistemas que ya utilizan las organizaciones.  

La solución actual pasa por integrar  aplicaciones especializadas en distintos problemas (contabilidad, proyectos, personal,…), que se alimentan entre sí y forman parte de los sistemas ERP de las organizaciones. Las soluciones en la nube han facilitado mucho la integración de herramientas, eliminando barreras para los departamentos de sistemas.

 

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Conclusiones

La dirección de proyectos se ha convertido es una herramienta estratégica para empresas y organizaciones, y su éxito depende de su capacidad de adquirir y gestionar información relevante; así como poder colaborar y aprovechar este conocimiento de su entorno de negocio.

En este escenario, el Project Management 2.0 como las Redes  Sociales Corporativas o las aplicaciones PPM en la nube, crean el entorno de trabajo necesario para la colaboración. Los distintos agentes interesados en el proyecto podrán compartir y colaborar, aumentando la posibilidad de generar interacciones personales más allá del entorno físico de una oficina.

También serán una palanca de cambio dentro de las organizaciones, transformándolas en entornos más participativos:

Esta nueva forma de trabajo conlleva un cambio en la relación que se establece entre los miembros del equipo, un paradigma distinto y nuevo estilo de liderazgo en los Directores de Proyecto.

Los miembros del equipo quieren sentirse más dueños de lo que hacen, en lugar de seguir solo órdenes; los clientes quieren participar en el proceso de marketing y de desarrollo; y los directores están descubriendo que organizaciones abiertas y ágiles pueden ser dirigidas de forma más eficaz que las organizaciones donde “todo conocimiento y dirección vienen de arriba”. En resumen, ya no hay espacio para los gestores autoritarios.

Los clientes y empleados actuales, dotados de más poder, más conectados y escépticos, obligan a las organizaciones a considerarlos como parte interna de los procesos, lo que suele culminar con un grado mayor de innovación, lealtad, ingresos y crecimiento.

Project Management 2.0, basado en entornos colaborativos, conlleva organizaciones y procesos más democráticos y participativos, a diferencia de las herramientas tradicionales, basadas en estructuras jerárquicas. Especialmente los marcos basados en Agile se están aprovechando de las facilidades que aporta esta nueva tecnología. Los equipos autogestionados toman la información de herramientas basadas en la nube para tomar decisiones de una forma más fluida, en contraposición con la forma tradicional donde la información se solicitaba y se permitía su uso de arriba hacia abajo:

Hay quien piensa que el Project Management es sólo una  nueva versión de la Dirección de Proyectos tradicional, y que estos cambios sucederán de cualquier manera obligados por la adopción de las nuevas tecnologías.

Sin embargo, obligado o no, las organizaciones deben cambiar de paradigma en cuanto a las relaciones con todos los interesados y a la información. Si la dirección de proyectos es una actividad social en la medida en que dependemos de la interacción y colaboración entre  distintas personas, las herramientas de PM 2.0 favorecen estas interacciones humanas. Sin embargo, para adoptar Project Management 2.0 y poder compartir el conocimiento entre los equipos de proyectos, los distintos stakeholders externos, los clientes, etc, aún es necesario un cambio cultural en las propias organizaciones.

 

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